一個SQE前輩的經驗之談!

發表時間: 2016-10-02

 

 

本人2003年畢業后,鬼使神差般地進入了Quality這個領域,一直從事SQE工作也有近4年的光景,今天把自己的一些做事方式,態度及SQE的職責show出來,供同行和外行加以褒貶,讓自己吸取更多的精華,剔除糟粕.

備注,我所負責的材料主要是EE(PCB/FPC/PCBA/FPCA,RLC 及connector),所以下面很多的工作經驗之談是站在EE這個面展開的,不過,相信對于負責其他材料的同仁還是有一定的幫助的,畢竟SQE是技術及管理共存的一個職業.

當然,在此show出這么多個人經驗之談,也不乏有推薦自己之意,我相信我絕對是適合的人選。

一,績效--就是通常說的KPI (key performance indictor)
一般來說,衡量一個SQE的指標,主要有abnormal cases, customer complaint, LRR(lots reject rate),SQE的使命是通過對供應商的品質管理,以保證材料在公司的正常生產,所以很多時候,老板總以abnormal case來衡量SQE的performance.
但事實上,個人覺得真正衡量SQE的ability應該是supplier 8D回復的時效性及有效性,之所以這樣說,是因為材料的特殊性,相信SQE同仁有同樣的感觸.
當然,有些材料本身supplier的sense或者其process已經達到很高的水準,其品質面本來就很少出狀況,來衡量管理這樣材料的SQE performance,真的很難定奪,也許就是production的dppm trend chart 及service(training and so on).

二,職責(responsibility)
圍繞保證品質來料這目的,SQE應負起如下的責任,
1.對供應商進行例行的績效評估和audit.
2.品質監督和異常協輔
3.NPI(new product 導入)/ECN 變更時,供應尚制程及產品的確認,CIP的改善.
4.GP 產品及其管制.

針對以上四點,小弟我淺談下我的經驗,供各大俠指導.
1.對供應商進行例行的績效評估和audit.

1.1導入新廠商階段,一般有PUR/RD/SQM/ESH部門共同參與,SQE此階段需要做的是讓supplier提供供應商調查報告及工廠內部組織架構等等大項,此階段主導者應該是PUR.

1.2對供應商進行QPA(quality process audit),這需要依據具體的產品來衡量,但不外乎receiving inspection, warehouse, MRB, production line, rework process, OQC and packing&store, record and so on.
針對這些站別,總結起來,按照人,機,料,法,環五項,集合公司的QPA checklist進行audit.
人, 1.training 2.comply with WI(work instruction) & SOP
機, 3.machine maintained 4.measurement/tool 精確度
料, 5.區分隔離 6.保存期及保存方式
法, 7.traceability&Identification 8.SPC, FAI checklist
環, 9.ESH 10. 溫濕度
QPA的frequency,目前很多公司已經沒有強制的定義,只要公司一出現比較大的case, SQE就駐廠,針對相關站別進行audit.事實上,這樣做起來的確很有效果,SQE第一時間內了解到不良品,然后又第一時間內去supplier端去audit相關process,相信很大程度上能很快解決問題,使公司順利生產,讓supplier及時改善.

1.3對供應商QSA(quality system audit),通過對supplier系統面的audit,是希望指出supplier在整個面上的不足,一般來說,SQE主要audit的item如下,
a. document management
b. 供應商之supplier的管理.
c. product identification & traceability
d. Process control
e. 檢查和測試管理.
f. Calibration
g. Nonconforming product control.
h. handling, package, storage and delivery
i. Record—這一項適合所有的audit items.
當然事實上,SQE重點放在上面items外,其實還是有些需要audit的項目,比如quality system, contact review, 甚至設計管理.
一般來說,QSA一年一次.

事實上,真正反映supplier performace的是QBR 會議,參與部門有PUR, Technology and SQM,分數比例一般為PUR-- 35%, T-- 30% SQM -- 35%.
主要出發點 Pur—delivery/cost/service
T—technology share / service
SQM—quality issue/ service
Ps: sales 人員注意,客戶的3個主要對外窗口都很注重service.
這樣的QBR meeting一般有SQM主導,當然supplier參加的窗口也應該是對應的sales/T/QA(CS) 部門.
個人認為后續product的競爭力應在品質上,所以站在SQE的角度上,我是希望SQM的比重可以適當加重.

1.4GPA(Green product audit),目前很大部分公司已將此audit納入QSA中,在這我就不細談了.但重要的還是離不開如下6點:
a. GPA的文件規范系統.
b. Process management system
c. training
d. supplier’s 外包管理
e. EC管制(后面會細談)
f. 檢驗和分析.

2.品質監督和異常協輔
以abnormal case, customer complaint及LRR數據為基礎,對廠商的品質異常,通過review其FMEA/8D report及改善效果的確認,以監督廠商的品質,同時輔導廠商的品質改善與提升.
對于品質監督,我很是贊同Baseline management,通過駐廠的方式,及時有效的audit廠商各站別的問題,同時給予廠商QA部門的大力support,提升其執行力.
個人很在乎的是能夠很好的push supplier建立FMEA部門,這樣做的好處如下:
對應supplier
a.但有異常發生時,能很快的組織起分析小組,盡快找到問題點,預防問題的進一步擴大,
b.很快的處理異常,以達到最低限度的減少損失,
c.buglist,作為經驗的積累,方便后續品質的追蹤.
d.能很大程度上消除公司”踢皮球”的壞習慣.
對于公司(customer)
a.defect sample分析的時效性得以保證.(8D cycle times)
b.SQE可以第一時間內,review8D report,可以很快的找到對應分析窗口.
誠然,FMEA小組的建立不能很快的讓supplier看到自己利益的增長,但我敢保證FMEA團隊絕對是supplier和customer 很好的溝通橋梁.由于FMEA團隊的重要性,一般我都是直接找supplier site manager來談,因為FMEA小組需要很強的技術分析能力,很好的工廠執行力及分析defect的儀器設備, 這些都需要site manager的大力support.
相信優秀的SQE能明白我的想法也希望能給相關同仁一些感觸.

對于異常協輔,也許很多行外人覺得SQE的技術能力真的有那么專業嗎?能協輔Supplier進行改善?
誠然SQE是技術和管理共存的一個特殊的崗位,相信沒有一定的技術能力是很難讓supplier誠服的,也的確SQE沒有supplier的PE在技術上的專長,但一般來講,公司現在很少找單一source supplier, 所以SQE有更多的機會去借鑒不同的經驗,各公司一定都有他的長處,我已經習慣將各廠商長處相聯結,同時也習慣讓supplier習慣我的管理方式. 之所以說SQE能給supplier異常輔導,是因為各崗位人員看待問題不一樣,PE可能想到了改善的方向,但出與cost的考慮,還是無法進行有效的動作.甚至一些品質issue的輕微改善,一些自工具的設計有可能,等等類似的問題.
總之,SQE會取長補短,集合自己的經驗能有效的給出supplier改善的方向.

3. NPI(new product 導入)/ECN 變更時,供應尚制程及產品的確認,CIP的改善.
先來談下NPI的管控.相信大部分的SQE有這樣的體會,公司出現異常后,在最后root cause出來后才發現,原來這樣的問題在試產階段就已經存在,但種種原因,在沒有得到解決前,此model已經進入量產階段,這樣以來,SQE就成為大家指責的重點,事實上,SQE會覺得很冤枉,因為,一般來說,試產階段的issue都是有technology在負責處理,SQE也可能做部分的support,但量產材料一定是SQE在復雜,所以出現這樣的問題,SQE做的事情,說的難聽點就是在幫人家擦屁股,處理不好,其他部門就覺得SQE能力不夠,處理完美,覺得這是SQE份內之事情.
(這只是個人感慨,請勿當經驗交流?)
所以,從上面的分析,出于對品質的保證,或者說對自己的保護,SQE介入NPI階段是非常必要的.
哪如何介入及介入后如何處理呢?下面細談.
駐廠管理是必須的.
a. 如何介入?
一般來說,SQE會和Supplier的QA召開周會或者月會,在該會議上,可以將new product review列為review項目.但,大多數公司,NPI主導者一定是Technology department,有時候甚至等產品量產后才notice QE department,所以,第一步,一定要讓supplier Technology 部門只要有新產品導入就一定要知會到QE,但大部分公司的PE沒有這樣的習慣,因為他們的重點可能在技術的改善及提升. 所以看似很簡單的要求,但實際操作起來就不會那么順利,所以SQE就要主動去找Supplier site manager去談,只有大老板關注到這點,才有可行性.
這是SQE需要support Supplier QE的,記住,與supplier的關系不是指揮與被指揮的關系,win-win才是SQE的最終目的.
b. 介入后如何管理呢?
一,part failure history/specific failure data
1. Review supplier new model status in quality meeting.
2. Review fails record and corrective actions.
3. EC list for new product.(in NPI period, according to customer requirement, maybe some have some EC)
4. Co-work with supplier’s PE&ME, planner, RD&IE departments, define the best parameter and define it into SOP.
5. Supplier IPQC should know these failures and audit process according to them.
二,transportation readiness.
1. Co-work with supplier related department or field standard, set up new model yield rate criteria.
2.5M checklist (manpower/machine/material/method/environment)
3. Document ready.(QC-FLOW-CHART,SOP,SIP and so on)
4. SPC review (dimension, optical, soldering thickness)
5. Golden sample management setup.

這些看起來很簡單,但運行起來就是在考量SQE的技術含量和管理能力了.
比如,公司的采購一定需要supplier出新產品,但有些問題又沒有解決雜辦??
一般我采取的方式有,
1.告之公司T部門,有些問題還沒有解決,你要試用出問題,你去處理.—比較坑人.
2.視異常而言,如一些外觀問題沒有得到處理,要求supplier加強全檢次數,把不良卡在supplier端.
如為function問題沒有得到解決,就直接要求停止出貨.(當然,這需要SQM的大力support,如自己的老板也同意出貨,相信真出問題,老板也不會怪罪到你.)
3.在新產品還沒達到量產的水準及issue沒有完全得到解決時,如PUR一定要使用,那就請PUR出特采.(一般來說,特采是PUR最不想的狀況,因為責任別就在自己身上了).
有時,可能只有1pcs的不良,但此不良為zero defect items(EE material,一般為錯件,漏件,極性錯誤),SQE就一定需要supplier找到問題跟源,在沒有得到完全解決前,SQE就要拍板,不許出貨.

接著來談EC的管控.
EC有二種,VECA&VECN.
區別點在于VECA為supplier 提供給公司,VECN為公司發給supplier.
之所以將EC拿出來細談是因為對于電子產品,cycle time比較短,EC的變更就比較多,而且很大一部分異常就是因為EC沒有得到很好的管控.
談及這方面的管控,首先要和大家有個共識,EC的窗口一定是唯一的,一般來說公司的EC窗口有二個,SQM及T, supplier端為QE及T. 但大家也應該清楚SQM與外界的接觸更多點,所以,在我以前服務的公司,EC窗口為SQM,對應的supplier窗口為QE,只有在EC窗口確定的情況下,EC才能得到很好的管控,不然,我相信很多公司會為這花費很大的精力去處理EC問題.
a. VECN 管控.
發起單位可能為T和SQM,一般來說,
T主要復雜normal的變更,比如從下個rev,需要增加個零件,象這樣類似的變更.有T部門撰寫,有SQE知會supplier.
SQE主要針對量產時候出現的一些issue,經過驗證等,發現變更一些layer out能解決問題.這樣類似的變更就有SQE主導.
b. VECA管控.
一定是supplier的QE提供給SQE.
VECA提出的items可能很多,
比如廠商一些重要制程參數的變更,生產地的變更,供應商的變更(second source導入).
針對issue, supplier驗證一些數據,可能變更某些參數能很好的提升良率.
等等類似的問題,Supplier均需要提出VECA.
PS:VECA/VECN items 有些公司會規定的很詳細.

談到這點,接著就是變更的時間點要在document寫的很清楚,很大部分issue就是因為EC的時間點不明確導致異常的發生.
VECN/VECA 時間導入有兩種,
1.running change.(常說的限時導入)
2.cut-in change.
這就需要和PUR及supplier確認清楚product的數量,不然一定會出現問題.
備注:EC是一定需要用docement管控的,這對于SQM還是supplier都是一種保護.

4.GP 產品及其管制.
這點我就不細談了,XRF等管理,更多的是IQC在執行, 主要的還是做到如上幾點.
a. GPA的文件規范系統.
b. Process management system
c. training
d. supplier’s 外包管理
e. EC管制
f. 檢驗和分析

另再在此show下本人SQE職場性格,相信也是優秀SQE必備之能力。
1.良好的溝通技巧,與production及工廠內相關部門建立良好的co-work方式,使事事半功倍。
2.解析問題能一針見血,通過QC 7大說法,SPC管控等等分析技巧,review supplier 8D report.
3.處理事情及時,提高工廠甚至我們的客戶的滿意度。
4.熟悉ISO9000/TS16949/ISO14000等各要求,熟練使用在audit supplier。
5.本身邏輯思維性很強,能深辟的看待問題。
6.在供應商管理方面,強勢的管理方式能很好的領導supplier 品質的提升,當然同時會吸納supplier的一些寶貴的意見,使工廠和supplier doube win,很強的獨立處理事情能力。

 

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